la résilience devant la maltraitance au travail

Le billet de Patrick-Louis Richard

La maltraitance au travail est-elle une fatalité ou une forme de complicité forcée ?

 

Probablement que non pour fatalité, même si travail et maltraitance sont intrinsèquement liés, mais plutôt oui pour complicité forcée.

 

Pourquoi ?

 

Parce que le travail est avant tout à l’image de ce que l’humain en fait, et ceci plus dans la manière de l’organiser et de le pratiquer que dans les compétences métiers requises. Ce ne sont pas les métiers en eux-mêmes qui maltraitent aujourd’hui, mais ceux qui les exercent. D’ailleurs, nombre de comportements au travail ne sont-ils pas la copie conforme de ceux dans la vie privée, ces derniers étant gardés secrets eu égard aux risques professionnels encourus s’ils étaient connus ou dévoilés ? Il en va par exemple des attitudes des pervers narcissiques, des « borderline » ou autres psychopathes. Aussi, il est fort à propos de ne pas confondre maltraitance (issue du comportement humain, pouvant affecter tous les métiers) et pénibilité (attachée au métier en lui-même, sans que tous les métiers le soient au même degré). Et dans l’humain au travail, il y a ceux qui dirigent et ceux qui sont dirigés (lien de subordination), sans que la maltraitance ne s’opère exclusivement des premiers vers les seconds, car elle existe aussi bien chez les dirigeants et les managers entre eux qu’entre collègues.

 

Ceci dit, la maltraitance au travail peut revêtir plusieurs formes. Elle peut être dans la relation comme dans l’exécution.

 

Dans la relation (plus subjective qu’objective), ce sont les rapports entre les collaborateurs, avec ou sans subordination, qui sont ciblés. La maltraitance dans la relation consiste, en conscience ou en inconscience et pour toutes sortes de motifs, à installer la victime dans la culpabilisation ; dans la perte de confiance en elle-même ; à l’isoler psychologiquement et physiquement pour ne pas dire la marginaliser : une sorte d’enfermement pour délit de « sale gueule ». C’est une relation qui rabaisse, souvent injustement, au lieu de valoriser, d’épanouir ; une façon pour certains dirigeants, managers ou collègues, d’éliminer insidieusement toute concurrence ou toute résistance à leur façon de se comporter ou de faire. Ainsi les coups bas, dont les invectives en public ou les sermons à huit clos, se multiplient, pouvant plonger les victimes dans la dépression et même les idées suicidaires. S’il y a bien un endroit où les rapports entre les humains peuvent être très toxiques, c’est bien au travail et ne suffit-il pas d’une personne pour pourrir l’ambiance de toute une équipe ?

 

Dans l’exécution (plus objective que subjective), les choses se présentent différemment. La victime peut être attaquée, et parfois de manière harcelante, sur ses compétences (capacité à faire) ; sur son engagement au travail (activité) ; sur ses difficultés à atteindre les objectifs qui lui sont fixés (manque d’organisation, de constance, d’assurance, etc.). En agissant ainsi, le dirigeant ou le manager fait assez souvent son autocritique, sans le reconnaître bien sûr, car perdre la face serait pour lui ou pour elle un aveu d’échec et prendre le risque de ne plus être crédible aux yeux du reste de l’équipe. Et que ce soit dans la relation ou dans l’exécution, il est parfois difficile de se ranger dans le camp du bourreau ou de celui de la victime, surtout si les choses sont faites, en apparence ou pas, dans le but d’aider et non de détruire (bienveillance managériale ambivalente).

 

Certains dirigeants ou managers, qui se voient reprocher leurs méthodes, arrivent à s’en sortir en mettant en avant le fait que certains collaborateurs confondent le monde du travail avec celui des bisounours et ne peuvent accepter, de ce fait, la moindre remontrance sans s’en offusquer. Ils ont une appréciation décalée de la qualité de leur travail. Eux pensent avoir fait et faire tous les efforts nécessaires, alors que ceux qui les encadrent voient les choses bien autrement. La maltraitance au travail résulte assez souvent de malentendus, conséquences d’une communication laissant à désirer, qui peut devenir anxiogène quand elle se transforme en grands silences ; mais aussi de comportements abusifs, intrusifs et borderline. La pression des supérieurs n’est pas neutre non plus et en particulier la façon dont les managers la gèrent, soit en la filtrant, soit en la transmettant aux équipes, en l’amplifiant ou pas.

 

La maltraitance au travail peut toucher une personne comme plusieurs, ensemble ou séparément. Dans le cas où elle cible un individu, elle devient très délicate à dénoncer, car le reste de l’équipe a tendance à fermer les yeux, pour se protéger, ne pas se mettre en risque contractuellement parlant. Ainsi, face à des pervers narcissiques par exemple, les victimes ont les pires difficultés à obtenir des témoignages, à ne pas faire que la situation se retourne contre elles, donc à l’avantage de leurs bourreaux. Il s’agit alors d’une forme de complicité forcée qui est d’autant plus marquée quand le marché du travail est très tendu et que les opportunités de rebondir en cas de licenciement sont rares.

 

Sans que cela ne soit le cas partout, le monde du travail, au fil des années, est passé d’un monde de pénibilité (plutôt industriel) à un monde de maltraitance psychologique ou morale (plutôt services) qui met à rude épreuve les gens sensibles, justes, authentiques et talentueux. Tout est autorisé dès lors que cela obéit aux lois du business, de la rentabilité, du profit à court terme, etc., et ne se voit pas. Les Ressources Humaines sont prises entre deux feux : assurer le confort des collaborateurs pour une meilleure productivité ainsi qu’une meilleure maîtrise de l’absentéisme et accepter certaines dérives managériales, dans la mesure où elles ne s’inscrivent pas en faux vis à vis des objectifs fixés par le haut management. Aussi comment s’en sortir, à moindre dommages sur la santé physique et morale, face à la maltraitance au travail ?

 

 

La résilience est-elle la seule parade efficace devant la maltraitance au travail ?

 

Que signifie résilience dans le domaine moral (ce terme étant jadis seulement utilisé en physique des matériaux pour la résistance aux chocs) ?

 

Selon la définition usuelle, il s’agit de l’aptitude à faire face avec succès à une situation représentant un stress intense en raison de sa nocivité ou du risque qu'elle représente, ainsi qu'à se ressaisir, à s'adapter et à réussir à vivre et à se développer positivement en dépit de ces circonstances défavorables.

 

Que veut dire faire face avec succès à une situation malgré des circonstances défavorables, quand cette situation relève de la maltraitance au travail ?

 

Accepter et renoncer à dénoncer les auteurs pour conserver son travail ; continuer de bénéficier d’avantages ou de faveurs (copinage fréquent chez les harceleurs moraux) ?

 

Se dire que c’est la même chose un peu partout et que prendre le risque de laisser la proie pour l’ombre est stupide ?

 

Peser le pour et le contre, le poids des avantages versus celui des inconvénients et rester en s’adaptant si la balance penche du bon côté ?

 

Prendre le risque calculé ou inconscient d’être complice d’actes répréhensibles (existence de sanctions prévues dans le code pénal) ?

 

Prouver et éprouver sa capacité de résistance et de rebond, donc sa résilience en milieu hostile ?

 

La réponse est un peu dans un mixte de tout cela et dépend beaucoup de la personnalité même du résilient qui peut être soit un résilient passif (qui endure sans se rebeller, sans dénoncer les maltraitants et venir ainsi au secours des maltraités - individualiste), soit un résilient actif (qui endure, mais en même temps ne laisse rien passer et veut voir les choses progresser - altruiste).

 

Il est incontestable que la violence se développe partout aujourd’hui et que le monde du travail n’y échappe pas. L’humain passe de plus en plus au second plan et ce dans tous les secteurs d’activité, même si les managers du bonheur et les actions en faveur du bien-être des collaborateurs existent. Seuls les résultats comptent, ceux qui font les profits et les carrières. Mais est-ce une raison valable pour ne pas avoir d’autre alternative que celle de se soumettre, quel qu’en soit le prix payé ou à payer ou celle de se démettre, en allant jusqu’à perdre son emploi, sans que cela ne soit par sa propre faute ? Prix qui peut se traduire par des souffrances morales causant stress, migraines chroniques, troubles de la tension artérielle, etc.

 

La résilience devant la maltraitance au travail est salutaire certes pour éviter le pire (précarité, chômage), mais ne pose-t-elle pas un véritable problème d’éthique comportementale, en entretenant notamment les comportements illicites, même s’ils sont « tolérés » par les échelons supérieurs, tant qu’ils ne font pas de vagues et ne les mettent pas en danger eux ?

 

Se soumettre par la résilience passive ou s’opposer avec courage par la résilience active, au risque de tout perdre, de se faire licencier ?

 

Nombreux sont ceux qui choisissent, bon gré mal gré, la première voie ; qui s’infligent des souffrances dont ils ignorent les séquelles sur la durée. Mais faut-il leur en vouloir ?

 

Oui et non ! Oui parce qu’ils (hommes/femmes) ne contribuent pas à la lutte contre la maltraitance au travail et aident même à sa propagation. Non, parce qu’ils évitent à leurs familles, à leurs proches, épreuves et difficultés en tous genres. En revanche, ceux qui osent s’opposer et dénoncer avec courage, après avoir su s’adapter et résister, doivent être salués. Non seulement, ils démontrent que la résilience « passive » (celle qui est le plus communément pratiquée) n’est pas la seule parade efficace devant la maltraitance au travail, mais peuvent arriver à mobiliser des échelons managériaux éloignés des réalités opérationnelles et prêts à sanctionner en interne comme en externe les coupables d’actes de maltraitance, individuels ou collectifs. Ils peuvent aussi inciter les collègues directement concernés à former un collectif et à dénoncer les individus concernés auprès des ressources humaines, par exemple. Rechercher des solutions en interne de préférence, quand cela est possible, car les procédures judiciaires sont fastidieuses et pas toujours couronnées de succès.

 

En synthèse, la résilience devant la maltraitance au travail est à double tranchant. Elle permet de durer soi-même (aspect positif) par la résilience passive (assez égoïste, individualiste, même si elle est méritoire), mais également de maintenir les comportements (aspect négatif) qui n’ont pas leur place dans un environnement professionnel digne de ce nom. Accepter et s’adapter c’est bien, mais permettre d’éviter que d’autres aient à le faire aussi en s’exposant à des problèmes psychologiques et physiques, c’est mieux ! Une évolution doit donc s’opérer pour passer de la résilience passive à la résilience active, afin de réduire les situations de maltraitance au travail à défaut de les éradiquer.

 

Il n’existe pas, sauf erreur, de statistiques permettant de connaître le sort des collaborateurs (managers ou non) qui ont osé s’attaquer de front à la maltraitance au travail. En revanche, une chose est évidente : les dégâts faits sur l’humain sont considérables. Il suffit juste de regarder au niveau des patients des hôpitaux psychiatriques et de les interviewer, pour en avoir le cœur net. La maltraitance au travail est loin d’être une fatalité, mais la conséquence directe de la pression, énorme et constante, mise sur les salariés et de la crainte que ces derniers ont de se retrouver dehors (responsabilité bilatérale et non unilatérale). Quand la maltraitance est essentiellement managériale et le fait d’un individu, une marge de manœuvre coercitive existe et subsiste. La tâche est beaucoup plus ardue quand elle provient de hauts dirigeants comme les PDG, DG ou CEO. Leurs structures sont bien souvent celles qui comptent le plus de dépressions et de suicides. Les pouvoirs publics ont un rôle évident à jouer dans « l’assainissement comportemental » du monde du travail, ainsi que dans la lutte contre les pervers narcissiques et autres psychopathes qui hantent les établissements publics comme privés. Le font-ils complètement et efficacement, ne serait-ce qu’en légiférant selon la nature des actes de maltraitance bien plus que selon le profil psychologique, réel ou supposé, des maltraitants ? Là est la question !

PREAMBULE :

 

La maltraitance au travail existe depuis des millénaires, et encore plus aujourd’hui via une « soumission managériale renforcée » ; soumission qui peut aller jusqu’à mettre en péril la santé et même la vie de ceux qui finissent par en devenir les victimes (harcèlement moral, maltraitance managériale, …).

Aussi, en sortant des sentiers battus, de ce qui est bien et de ce qui ne l’est pas, cet article va s’efforcer de répondre aux deux questions suivantes :

 

La maltraitance au travail est-elle une fatalité ou une forme de complicité forcée ?

La résilience est-elle la seule parade efficace devant la maltraitance au travail ?